[Música] Oi pessoal sejam todos muito bem-vindos a mais um webinar aqui da service sinal Brasil eu sou o Vitor executivo de vendas do portfólio de tecnologia que é da service sinal e comigo tá o Alexandre Assis especialista na solução de SPM E hoje nós iniciaremos uma série de quatro episódios detalhando todas as capacidades do nosso produto de estatística portfólio Management nesse primeiro episódio pessoal nós vamos abordar o início de toda a nossa cadeia de entrega de valor paraa qual todos os nossos clientes atuais e Futuros estão indo né definição e alinhamento estratégico como ind do planejamento estratégico sem se perder no meio do caminho antes de mais nada e como eu sempre falo né esse aqui é um formato webinar então eu já tô vendo o pessoal trocando mensagens aqui no chat e se vocês quiserem fazer alguma pergunta durante a nossa apresentação mesmo vocês podem escrevê-las dentro do nosso q&a né perguntas e respostas aqui do zoom E aí nós ao longo dessa sessão Vamos tentar responder a todas as perguntas aí e se eventualmente sobrar alguma a gente responde no final da da apresentação tá legal então sem mais delongas daremos início aqui à nossa série de quatro episódios tá então o primeiro eh nós vamos falar sobre execução estratégica né como a gente vai transformar todo o nosso planejamento estratégico em realidade sem se perder no meio do caminho no dia 11 que é o segundo episódio nós vamos falar sobre alinhamento estratégia Eh Ou seja como que a gente vai maximizar todos os retornos que a gente eh pretende obter com os nossos investimentos no dia 30/04 a gente vai fazer a parte de execução propriamente dita né Então como que a gente vai entregar todos os projetos programas e produtos eh utilizando as diversas metodologias de gestão de projeto que a gente tem disponível no SPM e por final né no dia 15 de Maio a gente vai abordar a parte de arquitetura Empresarial nosso APM application portfolio Management então todos os aspectos de tecnologia como que a gente vai reduzir custo risco eh débito técnico né E por aí vai tá bom então a gente já disparou eh pro restante desses dias os convites de registro né Mas se vocês não receberam ainda por favor ao final desse nessa apresentação Vou colocar o meu perfil no Linkedin Vocês podem mandar e-mail para mim ou se vocês já tiverem o meu meus contatos ou contato de alguém da service sinal peça por gentileza pra gente encaminhar o convite encaminhar o QR code para vocês se inscreverem pras próximas pros próximos capítulos Tá bom vamos lá eu recebo bastante pessoal a seguinte dúvida vctor por que a serve sinal eu diria que o motivo pelo qual nós estamos tendo tanto sucesso e quando eu digo nós eu me refiro a nossa base de clientes é porque a ser sinal pessoal é a única plataforma que unifica estratégia alinhamento e execução contínuos numa única interface numa única arquitetura de dados então por isso nós mudamos um pouco o jogo né Eh nós conseguimos garantir que os resultados de negócio entregues foram para cumprir um propósito lá no início propósito esse alinhar da Estratégia da companhia e esse alinhamento é de Mão Dupla se a estratégia muda o alinhamento com a entrega muda também mas sempre quem tá entregando na ponta sabe qual é a iniciativa estratégica que ele Está contribuindo ou que ele está colaborando Então como facilitador nós fazemos o mundo do trabalho melhor então a gente evita né que tenha frustrações que tenha eventuais eh desconfortos com mudanças né de de priorização e os a gente mantém né os nossos colaboradores eh alinhados né com toda a estratégia da compania tá então eh como que a gente faz né O trabalho ficar melhor pra empresa então eu vou tomar liberdade de mostrar aqui na tela eh todas as etapas de entrega de valor fim a fim que a serice sinal proporciona utilizando a soluções do SPM dando ênfase na sessão de hoje claro né então Eh Tudo começa com a orientação da empresa na entrega de valor pros clientes seja interno ou externo né Eh a gente vai mostrar que como durante esse essa série de webinars né como é que é a definição estratégica lá em cima confirma tudo aquilo que vai ser executado até entrega eh do projeto entrega do produto e vice-versa então o primeiro passo eh como que a gente define as metas estratégias da companhia na etapa de planejamento estratégico que pode conter gols ou krs né derivados dessa iniciativa estratégica então o roadmap molda tudo aquilo que a empresa vai trabalhar com as definições que foram feitas nessa etapa E aí a partir daí vira um guia né para entrega de valor eh de toda durante toda a cadeia produtiva eh eu vou mostrar também algumas telas nesse nesse capítulo e depois do fluxo eu não vou mostrar porque aí vai ser alvo das próximas sessões né Eu gosto de mostrar bastante essa tela eh porque traz exemplo de do que que a gente tá falando aqui né então e dentro do strategic planing workspace né O spw que é o espaço de trabalho do planejamento estratégico é é uma interface super recente do Serv sinal tá a gente pode montar aqui uma hierarquia de objetivos de negócio e metas e ocrs objective Key results né nessa hierarquia E aí essas toda toda essa definição que a gente tá fazendo no primeira né na primeira idealização ali da iniciativa ela pode ser acompanhada até o fim né até a finalização ou completude daquele indicador daquela meta e essa meta pode ser percentual pode ser um trold né um limite para cima e para baixo pode ser um Range pode ser financeiro enfim o indicador que a gente quer perseguir e o que é interessante quando a gente executa Esse número é AD né diretamente nesse nesse okr nessa meta então facilita muito o acompanhamento desse indicador facilita muito a gestão de tudo isso eh já no roadmap estratégico que é uma outra interface do C sinal também bem recente a gente vai organizar essas iniciativas estratégicas ao longo do tempo e e garantir também né que tem umas umas setinhas ali ligando todas essas iniciativas estratégicas né garantir eh relacionamento de dependência garantir que a a posterior não vai iniciar no meio da anterior ou que não vai iniciar né antes de da finalização de uma atividade importante pro início da próxima subsequente né E aí a gente consegue também alinhar né as entregas por ano por semestre por mês que for importante né que for relevante para pro go to marketting daquela companhia né e a gente pode também ver aqui diversas informações adicionais que são relevantes para priorização eh dessa iniciativa que é por exemplo benefício esperado custo planejado Roy Enfim uma série de informações e com isso a gente conseguir priorizar melhor as iniciativas tá legal E aí eu vou abrindo o resto do fluxo aqui e a gente vai explicando um pouquinho melhor para dar um contexto geral do que que o SPM É capaz né então integrada essa etapa de planejamento estratégico a gente vai ter a nossa solução de APM application portfolio Management que a gente chama aqui carinhosamente de arquitetura Empresarial tá que consiste basicamente em trazer à luz o plano de modernização de aplicação risco eh de tecnologia ou por seja por obsolescência né seja por segurança e os planejamentos para novas capacidades que tão alinhado Lógico né com a visão corporativa e metas estratégias do negócio Caso seja relevante né essa essa essa novidade né Essa adição de de funcionalidade ou que seja prioritária o roadmap estratégico pode ser influenciado e sempre mantendo né os objetivos estratégicos da companhia alinhados né então arquitetura emesa matal é Alvo do nosso quarto encontro não vou entrar muito no detalhe aqui mas é importante que que tenha essa essa essa integração bem clara aqui e outra forte importantíssima né para informação aqui de de priorização de demanda de iniciativas né é a fase de intake ou seja de recebimento da ideia e para gerar uma demanda então de maneira simples né que a gente vai explorar bastante no nosso próximo encontro é um portal de ideias por exemplo para um colaborador ou para um cliente final expor as suas ideias e caso elas estejam alinhados a a estratégia da companhia a gente pode transformar eh em uma demanda priorizada e posteriormente um projeto uma uma execução ágil E por aí vai né então e e outros outras maneiras também né por exemplo o gerente de produtos a gente pode eh receber feedbacks de produtos com relação a ou uma funcionalidade adicional ou alguma funcionalidade que eventualmente não tá funcionando tão bem assim né em alguma para alguma Persona e é um por e-mail né pode ser por diversas maneiras a gente pode receber por e-mail em um portal também ou até o próprio gerente produto pode cadastrar né esse feedback e aí estruturalmente isso acaba virando mais uma fonte de ideias para eh desenvolvimento de alguma funcionalidade e enriquecimento de um produto né e usando também o próprio APM a parte verde escura aqui para melhoria contínua por exemplo a gente pode adicionar uma demanda de refresh lógico para evitar um risco evitar uma obsolescência ou um débito técnico e um produto que é crítico pra companhia então sempre alinhado né a fase verde clara ali que é a fase de planejamento estratégico então no centro Claro aqui né a gente tem o nosso repositório central de demandas que a gente vai utilizar como filtro eh para correlação dessas demandas sempre relacionado à etapa anterior e uma vez que a demanda é qualificada que ela é passível de ser I ada e e executada a gente faz a etapa de priorização né sempre alinhado a roadmap estratégico Então as demandas serão também priorizados por tempo que ela vai levar para ser construída ou seja o tamanho dela né em relação ao esforço que ela vai exigir eh recurso financeiro que tiver disponibilizado na etapa de orçamento né Por exemplo que é super importante na etapa de de definição estratégica e a também a quantidade de pessoas disponíveis com aquela com aquele Skill com aquela característica né então a gente vai abordar também aqui nessa nesse webinar né No próximo a o capacity plan ou seja como é que a gente vai organizar melhor os nossos recursos né Eh os nossos colaboradores para entregar da melhor maneira no menor tempo com maior retorno né Eh toda e qualquer demanda que a gente tiver priorizado tá vinculado às às à etapa verde tá então sempre todo mundo que tiver trabalhando na demanda vai saber qual a iniciativa estratégica queela demanda atende isso é super importante e e bem como né Eh vai tá vind lado também Aos aos retornos né que estiverem eh Associados lá as metas ocrs que eu falei é um pouquinho mais cedo Além disso o mesmo trabalho Pode ser observado por diferentes pontos de vista dependendo da Persona né O que tá na parte da direita aí então por exemplo o projeto por exemplo de redesenho de um portal de RH da empresa né pro PM Esse é um projeto de RH pro gerente de produto Esse é um projeto de produto do portal do colaborador pro gerente de velue stream é um projeto da V stream H to retire por exemplo o arquiteto é uma iniciativa que prevê as capacidades de engajamento de todos os colaboradores da companhia sendo assim a serval criou recentemente né lentes de planejamento para auxiliar essas diferentes personas a acompanhar o planejamento desde o planejamento do portfólio até a execução propriamente dita tá então É bem interessante a gente vai abordar isso na próxima sessão todas as demandas que são qualificadas que são priorizadas podem virar projeto e que pode ser ágil que pode ser Safe Cascata ou híbrido por exemplo né que que é híbrido é um projeto estruturante né Por exemplo em cascata com sprints e ou fases de desenvolvimento ágil Lembrando que tudo isso fica dentro do da única solução de uma única interface Então a gente vai poder acompanhar todos as as cadências né Toda Toda a parte estruturante da coisa e também as sprints e ágeis né e dentro da service sinal todas as tarefas são tratadas em único lugar ou seja os times que recebem atribuições tanto de projeto quanto do dia a dia consegue priorizar planejar as atividades levando sempre em consideração a importância barra urgência né Eh que tá alinhada à estratégia da compania pelo vínculo nativo que a gente faz dentro da plataforma então o trabalho eh pode ser uma história um épico uma feature um programa um projeto mas também pode ser uma tarefa que é um defeito vulnerabilidade de segurança risco corporativo até é uma uma atividade de auditoria tudo isso dentro do único lugar e a gente também pode concentrar no service sinal o trabalho que que é associado a outras soluções por exemplo eh gira aure devops então a gente traz a visibilidade da execução ágil dessas outras soluções dentro do Service sinal então a gente pode ter um repositório único de atividades mesmo que seja executada fora né mas uma visibilidade única dentro do Service sinal então status port né Toda a parte de okr e e e metas serem alimentados por essas soluções externas né E claro toda a execução do projeto demanda e diferente da onde ele tá sendo executado diferente de qual metodologia também fica dentro do Service sinal e alimenta o roadmap de entrega e as metas e okrs etc que estiverem sendo linkadas né com o projeto tá com as tarefas do projeto E aí o último passo aqui né integrada a todos os outros módulos da service sinal ou seja né TSM por exemplo fazer a parte de entrega interna o csm para fazer a PTE de entrega para cliente externo o projeto passa né de uma de uma fase de entrega para operação com toda a governança que a service sinal propicia ativamente então um defeito que tiver associado a um a um a um sistema que foi implementado a partir de o projeto tem o seu vínculo Garantido e as atividades do dia a dia entram no ciclo de de de decisão e priorização de produto né e e e tudo isso né Toda essa integração é Nativa ou seja os nossos colaboradores sabem o Por que aquela demanda é tão importante e que deve ser priorizado para entregar um valor para um cliente final ou pros executivos da companhia e todos esses eh resultados são mensurados a partir de kpis que disponíveis né dos nossos portais de realização de benefício melhoria contínua e por aí vai tá então esse fluxo se retroalimenta né Eh importante por exemplo né dentro do do da parte analítica da coisa né as todas as métricas eh que a gente cria lá na primeira etapa são acompanhadas durante toda a sua vida útil e a gente vai utilizar soluções de analític da service para até tomada de decisão proativa Então se a gente precisa acelerar uma entrega de valor se a gente precisa corrigir o percurso né daquela daquela iniciativa então é importante da gente ter essa essa informação para sempre medir como é que tá sendo a execução e o retorno que a gente tá realizando e também né voltando para aquela primeira tela de definição dos kpis né dos okrs e tudo mais a gente tá mostrando aqui Como que é o retorno desse valor né ou seja entrega fim a fim da daquela daquela meta daquela estratégia né daquela iniciativa estratégica Então dentro dessa mesma interface a gente consegue medir o percentual de complexão daquela daquele trabalho por exemplo que foi executado no servic final dentro dessa do nosso roadmap estratégico tá então muito legal né mas como é que é isso na prática ou seja a gente vai mostrar agora uma demo eh da etapa de planejamento estratégico que é esse primeiro fluxo aqui ou seja como é que a gente faz a definição dos goals e okrs como é que a gente vai trabalhar com orçamento e como é que isso se eh replica né como é que isso impacta o roadmap estratégico Bora lá lei Valeu Vitão vamos lá então Eh vou passar aqui para pro nosso browser pra gente começar a a trabalhar direto aí na na solução pra gente aterrizar um pouco esses conceitos que o Vittor passou pra gente então eu tô começando aqui Justamente na nos planos estratégicos né Então essa aqui é a console de planejamento estratégico que o Vitão comentou o strategic planning workspace onde a gente faz efetivamente a eh o planejamento estratégico então eu vou pegar uma uma dessas eh um desses planos estratégicos pra gente começar a olhar eh com vocês algumas características a gente vai olhar primeiro h o que a gente chama de planejamento de alto nível né então vou abrir aqui este plano chamado todas as iniciativas ou initiatives e a gente vai explorar um pouquinho o que a gente chama de planejamento de alto nível então no planejamento de alto nível eu tô falando de grandes iniciativas tô falando de prioridades estratégicas relacionadas ao meu eh plano estratégico de alto nível então eu tô definindo por exemplo deixa eu pegar aqui nas listas mostrar um pouquinho para vocês outros elementos aqui eu posso ter por exemplo que a gente chama de planos estratégicos né então eu posso ter um plano estratégico eu vou criar esse novo plano estratégico que vai se chamar plano 2024 2026 um plano eh trienal aí 2026 aqui eu vou eu vou construir né eu vou descrever a minha visão a minha missão né então são vamos dizer os elementos clássicos de um plano estratégico de alto nível eu vou também definir Quais são os meus valores né Toda a empresa tem a sua definição de valores né de Quais são os valores que aquela organização transmite paraos seus colaboradores como sendo aqueles valores fundamentais que todo mundo tem que exibir nos seus comportamentos no dia a dia as prioridades estratégicas a gente vai definir prioridades estratégicas que a gente vai eh impulsionar nesse período né desse desse plano estratégico Então a partir dessas prioridades estratégicas agora voltando então pro plano A gente vai começar a decompor essas prioridades ou a criar grandes iniciativas que vão se relacionar com esse plano estratégico então por exemplo a gente pode ter aqui uma grande iniciativa de transformação Cloud ou eh uma iniciativa de Inteligência Artificial né então aqui a gente vai ter uma a nossa lista de iniciativas a gente pode brincar um pouquinho com ela aqui eu posso por exemplo agrupar por prioridade estratégica então tô vendo aqui quantas eh iniciativas eu tenho alinhadas a cada uma das minhas prioridades estratégicas eu posso criar e editar essas iniciativas por exemplo eu vou criar uma nova iniciativa aqui que vai ser a a iniciativa de eh encantar nossos clientes com experiências inovadoras que nome bonito da minha minha eu vou dizer que essa iniciativa por exemplo vai começar aqui no dia a gente vai começar a trabalhar essa iniciativa em abril de 24 vai ser uma iniciativa que vai durar aí Até abril de 25 n ela é uma iniciativa que da Megan que é o o usuário né a Persona que eu tô utilizando aqui e ela tá relacionada à prioridade estratégica de encantar clientes então eu tô criando aqui uma iniciativa aí a gente vai poder trabalhar com essa iniciativa que eu né Ela tá vinculada a encantar os clientes e a gente vai trabalhar com essa com essa iniciativa para começar a desdobrar isso eh posteriormente a gente também pode ter essa mesma essa mesma visão Da da lista de iniciativas né a gente pode ter uma visão também como um quadro cban né Muito eh muito interessante até para aquelas para aquelas aquelas organizações que gostam de trabalhar com LM portfólio né então eh São visuais vai mais mais eh atraentes para algumas para algumas alguns métodos de trabalho e o que é muito interessante também é essa visão de hierarquia porque eu vou olhar aqui na hierarquia não somente as minhas iniciativas mas tudo que tá embaixo das iniciativas então tô vendo aqui por exemplo porque a iniciativa de evolução de carreira e reconhecimento Ela já foi desdobrada em três programas estratégicos né de eh reconhecimento aliás de remuneração né de Recompensas dos colaboradores e e reconhecimento um programa estratégico de melhorar eh as avaliações de de de performance dos colaboradores e um outro eh eh programa estratégico de evolução de carreira então uma iniciativa abriu três programas estratégicos aí eu já tô vendo também que dentro desse programa estratégico relacionado à à eh avaliação de performance dos colaboradores eu já tenho aqui Uma demanda que foi concluída a fase de demanda e ela já tá aqui como um projeto priorizado né Um aí sim um projeto já lá no detalhe que vai ser que tá sendo priorizado vinculado a essa estrutura toda né né então vocês veem que aqui eu tô trabalhando as iniciativas de alto nível e a partir das iniciativas de alto nível posteriormente eu vou poder decompor isso em vários níveis claro né para ter aí toda toda a cadeia de trabalhos que a gente tá executando para atingir aquele resultado Ah e ao mesmo tempo eu como gestor desse plano das iniciativas estratégicas também vou poder acompanhar tudo que tá acontecendo no detalhe relacionado às minhas iniciativas estratégicas eh e finalmente quando a gente fala eh também de iniciativas de de alto nível A gente vai trabalhar também a questão do roadmap então aí eu vou conseguir colocar essas iniciativas ao longo do tempo né então talvez aqui a minha nova iniciativa eu tome uma decisão de começar ela um pouco antes vou começar ela aqui logo no início de de do 2024 eu vou manter essa iniciativa ativa até metade de 2025 ou eh em função das novas evoluções tecnológicas talvez essa questão de iniciativas de Inteligência Artificial precise começar antes então vou trazer ela aqui para trás pra gente começar um pouco antes eh a ideia então é o que eu consiga montar o que a gente chama de roadmap estratégico que é um roadmap de iniciativas de nível observem que eu não tô falando ainda de demanda de projeto eu não tô falando de detalhe de trabalho detalhado eu tô falando de grandes iniciativas que eu tô utilizando eh no meu planejamento estratégico iniciativas do tipo eh transformações do tipo expansão de negócios do tipo eh remodelagem de de de forma de trabalho né de processos enfim coisas mais eh volumosas e que vão durar muitas vezes anos e que serão decompostas aí em muitos trabalhos menores que aí sim serão demandas projetos e épicos né Então esse é o é o conceito aí dos planos de alto nível Tá mas como que a gente começa né Por onde a gente começa o o planejamento então se eu vi aqui na lista de planos de portfólio quando eu vou criar um novo plano de portfólio eu vou exemplificar isso para vocês agora a primeira coisa que a gente faz é dizer é a gente vai se identificar como Persona né Eh o o Vitor tava comentando com vocês Esse conceito das lentes de planejamento o que que é a lente de planejamento é uma estrutura organizacional é uma estrutura né hierárquica na qual eh né que é relevante melhor dizendo uma estrutura hierárquica que é relevante para uma Persona então então né pegando o mesmo exemplo que o que o Vitão trouxe pra gente Talvez um PM ou um PM corporativo ou até um PM de ti Ele vai se interessar numa visão mais organizacional então eu tenho a empresa a linhas linhas de negócio os departamentos né lá as diretorias gerências E aí lá embaixo eu vou ter todos os trabalhos que estão sendo realizados para por aqueles vinculados à aquelas unidades de negócio e aquela empresa se eu sou um gerente de produto provavelmente eu vou querer usar uma lente de produtos então eu tô vendo para minha empresa quais são os produtos a eu vou criar um plano de portfólio pros meus produtos pros produtos que eu acompanho que eu gerencio se eu sou um arquiteto Empresarial a gente vai falar um pouco mais de arquitetura lá no no nosso quarto episódio eu provavelmente tô preocupado em conhecer roadmap das aplicações de negócios que provém as minhas capacidades de negócio então eu tô olhando fazendo planos para cada capability para cada Business application das quais eu sou responsável olhando tudo que eu tenho em roadmap que eu tenho planejado de executar para essas capacidades de negócio para essas aplicações se eu sou um gerente financeiro eu provavelmente tô olhando ou um gerente de de desculpa de estratégia né o responsável pelo planejamento estratégico talvez eu V usar uma lente de investimentos estratégicos então Aqueles investimentos menores aqueles projetos pontuais aquelas demandas de manutenção demandas de de pequenas melhorias eu não quero saber de nada disso eu quero ver tudo aquilo que vai ter um impacto estratégico real então eu tô vendo para minha empresa por cada prioridade estratégica que eu defini Quais são as iniciativas que estão sendo eh eh eh criadas né ou ou planejadas como essas iniciativas se desdobram em programas estratégicos E aí sim lá embaixo os trabalhos reais as demandas projetos épicos ou o que quer que seja que tá alimentando aquela cadeia né que tá alimentando aqueles programas estratégicos iniciativas e prioridades né então essa essa esse conceito das lentes de planejamento é justamente onde a Persona se identifica e diz olha o que me interessa é isso aqui então eu vou aproveitar que já tá marcado vou escolher a lente de investimentos estratégicos para eu mostrar mais uma coisa para vocês então quando eu tô criando um plano de portfólio usando qualquer uma dessas lentes mas aqui por exemplo na lente de investimentos estratégicos primeira coisa que eu vou definir é isso é um plano de detalhado é um plano de entrega é um roadmap de entrega ou isso é um plano de alto nível e se é um plano de alto nível em que nível eu tô planejando então eu posso ter um plano de portfólio para iniciativas estratégicas um plano de portfólio para Programas estratégicos ou eu posso ter um plano de portfólio detalhado um plano de portfólio de demandas projetos e épicos né então Eh desta forma que a gente vai criar esses planos de alto nível que vão formar aí a base do nosso eh do nosso planejamento estratégico beleza eu não vou criar esse plano agora que eu já tenho um plano criado aqui como vocês viram eh a gente já explorou esse plano de de alto nível que a gente vai fazer agora é olhar como isso vai ser consumido depois então por exemplo eu vou pegar aqui o meu plano corporativo E aí já não é um plano estratégico de alto nível é um plano estratégico que já começa a detalhar o trabalho vou pegar aqui o plano da minha empresa e a gente vai falar um pouco sobre objetivos Então a gente vai começar eh pensando nas nossas prioridades estratégicas que foram já eh definidas quando eu criei o plano estratégico a gente vai começar a falar em quais são os meus meus objetivos e metas ou seja Quais são os meus okrs Quais são os meus E aí okr gente Abrindo um parênteses aqui eh o KR é um método de eh de definição de objetivos estratégicos né não é o único é um dos mais novos mas não é o único Então muitos de vocês devem conhecer aí mbos devem conhecer balança de scorecard né e e os próprios okrs que são aí o o método mais n mais utilizado mais discutido Hoje em dia a A ideia é e por isso que a gente chama aqui dentro da solução a gente chama de objetivo e meta porque a gente não quer se fixar em uma eh dessas metodologias de gestão estratégica mas o que todas elas têm em comum todas elas têm em comum que você define o que você quer fazer e como você vai medir então eh a gente chama isso de objetivo e meta então olhando aqui a minha hierarquia estratégica onde eu vejo os meus objetivos e metas eu vou expandir a hierarquia toda aqui pra gente explorar um pouquinho Deixa eu ganhar um pouquinho de espaço aqui na tela então aqui o que que a gente tá vendo eh tudo que tem a bandeirinha é o meu gol é o meu objetivo tudo que tem aqui uma um alvo né é a minha meta Qual que é a diferença do objetivo e da Meta ué objetivo é o que eu quero fazer a meta ela já envolve um número que vai me dizer como eu vou saber se eu tô atingindo esse objetivo ou não então o que que eu tô fazendo aqui por exemplo eu tenho um objetivo de ter colaboradores felizes Então como que eu vou saber se os meus colaboradores estão felizes ora provavelmente eu vou fazer uma pesquisa de clima organizacional uma pesquisa né de eh voz do colaborador né uma Pulse survei como como a gente diz por aí então tem uma série de formas que você pode utilizar para obter essa informação então o que que eu tô dizendo aqui que eu tenho um objetivo de ter colaboradores felizes e como que eu vou saber disso que eu tenho uma pontuação de bem-estar do colaborador e o meu objetivo né começando em 2022 até 2025 é eu partir de 70% de eh índice de bem-estar eh eu quero chegar em 85% de índice de bem-estar e hoje de acordo com a última medição ou seja de acordo com o último resultado que eu consegui dessa pesquisa eu tô em 78% Desculpa então de de quem quer sair de 70 chegar em 85 quer aumentar 15 pontos já aumentei 8 8 em 15 tô com 53% de atingimento nessa meta estratégica né E aí eu posso ter várias metas ou subobject dos produtos das prioridades estratégicas iniciativas então a gente pode ter um conjunto de okrs desculpa a gente pode ter um conjunto de okrs que vão se relacionar vão vão sendo decompostos e vão se relacionando entre si né então se eu digo mais uma vez né pegando o mesmo exemplo eu quero ter colaboradores felizes como um objetivo corp ativo da minha empresa ou da minha organização né ah o que que é unidade de capital humano né eu tenho uma unidade de negócios de capital humano o que que eles definiram bom como é que eu capital humano vou contribuir para esse objetivo da da nossa organização bom eu tenho o objetivo de melhorar a satisfação do colaborador Ora se eu tenho um colaborador satisfeito no trabalho provavelmente ele vai ser mais feliz então vou contribuir pra meta da empresa então aí a gente começa a decompor objetivos em subobject vai tá mais satisfeito com o seu trabalho mais satisfeito com o seu trabalho vai tá mais feliz né então acho que o exemplo ele deixa né Eu gosto do exemplo do RH porque é uma coisa com a qual todo mundo consegue se relacionar né todo mundo seja no setor público ou privado tem alguma coisa de de recursos humanos na sua organização então dá para todo mundo se se relacionar com Exemplo né então a gente vai decompondo aqui os objetivos em subobject metas aí em diferentes níveis de metas então Eh dessa forma é que a gente vai definir aí objetivos e metas ora não só são os objetivos e metas como eu falei o que que é um objetivo é o que eu quero fazer a meta ou o indicador vai me ajudar a medir se eu tô fazendo ou não aí vem a pergunta como eu vou fazer isso E aí a gente começa a detalhar os nossos planos de uma forma né descendo do estratégico mas pro tático então para exemplificar eu vou fechar aqui o nosso plano de portfólio eu vou abrir um um outro plano de portfólio agora da unidade de capital humano então no plano da unidade de capital humano eu tenho aqui né só para relembrar né os objetivos eu tenho melhorar a satisfação do colaborador com o score de experiência do colaborador né tem o objetivo aqui dos do departamento de RH com as suas submetas né E aí eu penso eu começo a a a pensar em Quais são quais são as as iniciativas que a gente vai conduzir para entregar esse resultado então eu sou o líder de RH eu quero melhorar a satisfação do colaborador eu quero eh aumentar a minha pontuação de experiência do orador E para isso eu vou ter que executar coisas tem que fazer alguma coisa né por isso a gente fala em execução estratégica porque não adianta nada a gente botar um plano estratégico Eh manda imprimir lá numa folha né do tamanho da parede pendura num quadro lá na sala do Board da empresa eh pessoal de endomarketing faz uma adesivagem toda lá na nossa recepção né tudo o nosso plano estratégico nossos valores corporativos e as pessoas não conseguem se relacionar com isso então qual é o mecanismo para entregar resultado estratégico é o trabalho a gente vai trabalhar em projetos vai criar produtos vai eh executar demandas e a gente vai trabalhar para atingir esses objetivos é importante que todo mundo com quem a gente tá trabalhando Saiba por que que eu tô trabalhando nisso eu tô trabalhando nisso porque isso vai ajudar no objetivo do meu departamento que ajuda no objetivo da unidade de negócio que ajuda no objetivo da empresa isso dá um senso de pertencimento e um senso de importância pro trabalho que eu tô executando que é fundamental Especialmente quando a gente olha paraas gerações mais novas quando você olha pros millennials não só os millennials né Muito mais PR genz por exemplo eh são uma uma geração que dá muita importância a viver com propósito até um propósito para as coisas então quando eu dou um propósito pro trabalho eu faço com que eh eh esses colaboradores trabalhem eh de uma forma muito mais engajada né então a gente eh com essa comunicação estratégica a gente consegue trabalhar eh todo mundo de forma engajada para trabalhar eh na entrega de resultados estratégicos né ao invés de de ficar só no plano bonito impresso na na sala do board ou adesivado na recepção né então A ideia é que a estratégia de frutos a gente vai fazer planejamento eh pensando em outcomes em resultados eh práticos e não eh somente em entrega de projetos então daqui e é até para dar um spoiler do nosso segundo encontro que vai ser em abril a gente vai começar a trabalhar a questão das dos trabalhos das demandas projetos épicos eh quadros de atividade eh ideias de produto Poxa eu tô falando umas coisas aqui que são diferentes né então a gente vai começar a trabalhar o que nós chamamos de alinhamento estratégico né então cenas dos próximos capítulos alinhamento estratégico tá Então por hoje Vitão a gente eh termina a nossa demonstração né com foco na execução estratégica e e a gente continua aí na próxima no próximo encontro legal Alê então a gente precisa ver também se tem alguma se tem alguma pergunta enquanto isso al a gente só eh recapitulando aqui né a gente fez a parte de execução estratégica hoje na próxima sessão fala sobre alinhamento estratégico depois entrega de produto ou seja como é que a gente vai acompanhar né o trabalho com assertividade né com os kpis e tudo mais e depois arquitetura Empresarial eh pessoal só lembrando também né antes que eu me esqueça a gente tem um convite para fazer pro nosso knowledge que é o nosso evento global que acontece todo ano né em Las Vegas cujo objetivo é trazer todas as inovações que o time de produtos né Tem eh feito e tem eh envolvido né nas nossos nos nossos diversos módulos e também trazer os casos de sucesso reais dos nossos clientes tá então é super importante tá e não percam aí quem puder se inscrever e por último pessoal tem alguma pergunta lê que a gente já eu respondi algumas durante é tem só uma aqui que eu queria que eu queria endereçar muito rapidinho né Eh a gente falou um pouco sobre métodos de plano estratégico de balance set scorecard né e a pergunta foi se a gente consegue eh suportar esses Diferentes planejamentos né esses métodos de planejamento estratégico se a gente trabalha só com okrs né e a ideia é a gente consegue sim trabalhar com qualquer método de planejamento estratégico Por isso mesmo que a gente não chama as coisas de as coisas de okr dentro da da solução para que a gente possa eh dar essa margem para trabalhar com outros métodos então se eu tenho Balan scorecard o meu objetivo é o objetivo estratégico a minha meta é o indicador estratégico eh eu vou ter a minha hierarquia de objetivos e e e metas eu posso montar o mapa estratégico relação de causa e consequência enfim aí então a gente vai eh a ideia aí é o céu é o limite Eu tenho um conjunto de funcionalidades que são Gerais em diferentes níveis do estratégico pro pro operacional para que a gente consiga cobrir e atender eh todo todos esses métodos de trabalho então a resposta é sim a gente pode trabalhar tanto com okrs como com balança de scorcard mbos ou qualquer outro método até um método que seja interno da sua organização a gente consegue adaptar também dentro da solução essa era a única pergunta que eu tinha aqui Vitão legal então pessoal eu espero que essa sessão possa ter adicionado né algo né de de de SPM especificamente né do no planejamento estratégico dentro da Serv sinal a gente teve bastante audiência aqui tivemos bastante troca de perguntas e respostas no chat então eu eu e o ali aqui a se disponibiliza né Para dar continuidade a os assuntos diretamente com vocês então se vocês não tiverem os nossos contatos escaneia aí oqr code né do nosso do nosso LinkedIn e vamos continuar trocando né mensagens né agradeço a participação de todos vocês e até mais obrigado [Música] pessoal [Música] C